Business Info Insider: Key Insights – Transformasi Produk: Membentuk Kembali Organisasi untuk Mendorong Nilai Bisnis oleh Khalid Kark, Atilla Terzioglu, John Seely, John Tovardi, Nate Painter, Michael Ravin
Teknologi dengan cepat mengubah dunia di sekitar kita dan aturan interaksi dengannya. Bisnis modern yang didorong oleh teknologi mengharuskan perusahaan untuk secara radikal memfokuskan kembali pada pelanggan dan nilai-nilai. Para pemimpin harus menyesuaikan model operasi, cara kerja, dan budaya mereka untuk mendukung perubahan ini.
Contents
Business Info Insider: Key Insights
79 persen responden Survei Kepemimpinan Teknologi Global tahun 2020 mengatakan bahwa mereka baru-baru ini melakukan atau sedang mempertimbangkan transformasi yang didukung oleh teknologi. Untuk benar-benar mendapatkan manfaat dari perubahan ini, perusahaan harus mengubah model operasi dan pola pikir mereka saat ini. Inovasi produk memungkinkan perusahaan memberikan nilai secara cepat dan konsisten dengan memenuhi kebutuhan pelanggan secara langsung. Anda akan mampu berinovasi dengan kecepatan pasar di seluruh organisasi dan memberikan hasil yang berkelanjutan dalam skala besar.
How Amazon Ranks Across 19 Industries
Apa itu produk? Bagaimana fokus produk memungkinkan perusahaan mengubah skala perusahaannya untuk membantunya tidak hanya bertahan, namun juga berkembang dalam lanskap yang berpusat pada pelanggan saat ini? Kami mendefinisikan produk sebagai: “Suatu barang, layanan, atau pengalaman yang memuaskan permintaan, kebutuhan, atau keinginan pelanggan dengan imbalan sesuatu yang bernilai.” Perusahaan memiliki banyak metode dan alat, seperti SCRUM, SAFe dan Kanban, yang membantu mewujudkan hal ini. pekerjaan mereka rapi dan efisien. Namun, tanpa pola pikir, model operasi, keterampilan, dan budaya yang tepat untuk mendukung alat-alat ini, perusahaan tidak mungkin mencapai hasil bisnis yang diinginkan. Oleh karena itu, pola pikir produk adalah cara untuk memberikan barang, layanan, atau pengalaman yang menyenangkan pelanggan sekaligus menambah nilai bagi perusahaan.
Menjadi perusahaan yang berorientasi pada produk bukan hanya sekedar meningkatkan efisiensi atau mengganti proses yang ada dengan yang baru. Sebaliknya, penggantian produk biasanya mengharuskan perusahaan untuk mendesain ulang proses mereka dari awal dan memikirkan kembali cara pekerjaan dilakukan dan dilaksanakan. Ini adalah pendekatan langkah demi langkah terhadap pemikiran yang berpusat pada pelanggan yang memungkinkan dan memberdayakan tim non-TI untuk memberikan nilai yang berulang dan menjangkau setiap sudut bisnis.
Perubahan produk biasanya mengharuskan perusahaan untuk mendesain ulang proses mereka dari awal dan memikirkan kembali cara pekerjaan dilakukan dan dilaksanakan.
Karena kami telah bekerja dengan banyak klien dalam peralihan perusahaan skala besar menuju pola pikir dan model operasi yang berpusat pada produk, kami menemukan bahwa perusahaan sering kali mengalami kesulitan dalam tiga dimensi:
Challenges Facing Insider Ceos
Metode dan alat tangkas yang digunakan secara bertahap dapat menghasilkan peningkatan kinerja atau keuntungan kecil, namun sering kali gagal ketika menghadapi hambatan budaya dan organisasi. Perubahan produk sering kali memerlukan upaya seluruh perusahaan untuk mengubah pola pikir perusahaan dan memulai perubahan sistemik yang dapat terus memperkuat tindakan dan perilaku yang diinginkan. Banyak perusahaan menganggap perjalanan ini menakutkan karena mengubah proses, sistem, dan cara kerja yang telah ada selama beberapa dekade. Selain itu, organisasi sering kali memiliki “antibodi perusahaan” alami yang menolak perubahan kecuali ada dukungan umum dari pimpinan dan diperkuat dengan insentif.
Tetap saja, itu sepadan dengan perjalanannya. Berikut adalah tujuh tips untuk membantu perusahaan mengembangkan kelincahan dan pemahaman untuk benar-benar beralih ke pola pikir yang mengutamakan produk dan mengutamakan pelanggan (Gambar 2).
Ukur nilai, bukan kinerja. Penting untuk fokus pada metrik yang tepat untuk memprioritaskan nilai. Untuk membenarkan keberadaannya atau memvalidasi pengendalian jadwal, beberapa pemimpin TI mungkin masih bersikeras untuk mengukur aktivitas seperti status proyek, waktu aktif, atau pengiriman tepat waktu dan sesuai anggaran, namun hal ini memiliki nilai intrinsik yang kecil. Metrik seperti peningkatan pangsa pasar, retensi pelanggan yang lebih baik, dan peningkatan peluang bisnis dengan kesadaran produk menyelaraskan tim lintas fungsi menuju tujuan bersama dan memberikan akuntabilitas bersama. Fokus setiap orang adalah membangun produk yang memberikan nilai bisnis nyata, dibandingkan “pabrik fitur” yang menghasilkan fitur dan rilis baru. Inisiatif apa pun yang tidak memberikan nilai bisnis harus disimpan dan dipertimbangkan kembali. Jangan khawatir – jaga agar setiap tim tetap fokus pada hasil bisnis strategis utama.
Tentukan produk berdasarkan tujuan bisnis, bukan kemampuan yang ada. Sasaran produk harus jelas, sederhana, terukur, dan berorientasi bisnis. Hal ini sering menjadi masalah dalam implementasi yang fleksibel. Meskipun mengembangkan produk berdasarkan teknologi, kemampuan, dan struktur organisasi saat ini merupakan hal yang menarik, namun hal ini dapat menyebabkan “kelambatan ketergantungan”. Misalnya, organisasi teknologi dari perusahaan energi dan sumber daya yang tersebar secara geografis pada awalnya menetapkan lebih dari 60 produk untuk fungsi kontrol saja. Namun, dengan fokus baru pada hasil bisnis riil, departemen pajak telah mempersempit daftar awal menjadi empat produk. Meskipun ada sedikit variasi menurut undang-undang perpajakan setempat, setiap “produk” didasarkan pada “Bintang Utara” global – perhitungan akurat dan penyerahan dokumen pajak tepat waktu.
Blogging Statistics: Blogger Data Shows Trends And Insights Into Blogging
Izinkan pengambilan keputusan kelompok daripada menerapkan batasan dari atas ke bawah. Tim teknologi sering kali menghadapi tiga tantangan pelingkupan utama. Pertama, manajemen dapat digunakan untuk memberikan analisis biaya-manfaat dan sering kali menerapkan batasan buatan dengan mengharuskan tim untuk mematuhi “kasus bisnis”. Kedua, ruang lingkup dapat didefinisikan secara sempit jika tidak ada keselarasan lintas fungsi. Terakhir, siklus anggaran atau ekonomi mungkin memerlukan perubahan cakupan. Namun, dalam model berbasis produk, para pemimpin memiliki tujuan yang jelas dan kemudian memiliki kepercayaan penuh pada tim produk, yang sering kali memungkinkan dilakukannya pelingkupan dan penyesuaian secara real-time. Selain itu, para pemimpin bertanggung jawab untuk mengembangkan keterampilan tenaga kerja untuk membantu menghilangkan hambatan dan menambah nilai bagi tim.
Pastikan pemilik produk berinteraksi langsung dengan pelanggan. Banyak produk kehilangan mereknya dan beberapa tidak pernah terungkap. Ini hanyalah kenyataan dari siklus hidup produk yang kompleks, dan sering kali hal ini dipicu oleh rasa takut dan kurangnya keterlibatan pelanggan. Desain yang berpusat pada manusia, merupakan elemen kunci dalam desain yang berpusat pada produk, menempatkan pelanggan dan “pengalaman” di pusat peta perjalanan. Dalam model operasi berbasis produk, kepemilikan tidak hanya mengenai teknologi atau operasi, tetapi juga pengetahuan mendalam tentang bisnis dan, yang paling penting, pemahaman dan interaksi mendalam dengan pelanggan. Penelitian yang dilakukan Deloitte menunjukkan bahwa perusahaan berkinerja tinggi dua kali lebih mungkin melibatkan pelanggan dalam pengembangan produk. Dalam ekosistem yang berpusat pada produk, terdapat lebih sedikit lapisan antara pengembangan dan pengiriman produk, produk minimum yang layak, banyak hipotesis, dan siklus umpan balik pelanggan yang cepat yang menentukan peta jalan produk di masa depan.
Tentukan keterampilan dan tentukan peran berdasarkan persyaratan model baru. Tim TI tradisional didasarkan pada bidang keahlian, sedangkan tim berorientasi produk dirancang dengan perpaduan keterampilan yang tepat untuk mencapai tujuan bisnis. Namun, banyak inisiatif yang gagal ketika sebuah organisasi mengintegrasikan peran yang ada ke dalam paradigma baru tanpa mempertimbangkan keterampilan dan tanpa rencana pelatihan ulang keterampilan yang jelas. Korban paling sering adalah manajer proyek dan pakar bisnis. Penting untuk mendefinisikan dengan jelas peran tim produk berdasarkan kebutuhan, daripada mencoba menyesuaikan tim yang sudah ada ke dalam model baru. Mulailah dengan keterampilan yang Anda butuhkan, identifikasi peran baru, lalu temukan orang yang paling kompeten untuk mengisinya, atau rencanakan untuk melatih kembali atau memperoleh bakat untuk mengisi keterampilan tersebut.
Fokuskan manajemen perubahan pada perbaikan berkelanjutan. Sistem, struktur, dan proses tradisional dirancang untuk model operasi top-down, hierarkis, dan terisolasi secara fungsional. Meskipun konvergensi model operasi dan model hibrid berkembang pesat, transisi penuh ke mentalitas produk sering kali memerlukan upaya manajemen perubahan yang lebih terfokus. Banyak perusahaan yang mengabaikan atau mengabaikan dimensi ini, sehingga mengakibatkan peran dan hak pengambilan keputusan, tata kelola yang rumit, dan talenta yang frustrasi – sering kali menyebabkan pengurangan dan ketidakmampuan untuk memenuhi harapan pemangku kepentingan dan mendorong nilai. Para pemimpin harus merencanakan kompleksitas yang muncul dan menetapkan harapan yang tepat untuk membantu organisasi mereka beradaptasi. Hal ini sering kali melibatkan pendirian kantor transformasi untuk mengawasi manajemen perubahan, menjaga transparansi, memastikan komunikasi yang konstan, dan menyesuaikan cara kerja dan budaya saat ini.
Cybercrime And The Evolving Digital Landscape
Kaitkan kesuksesan kepemimpinan dengan hasil bisnis. Bagian penting dari transformasi produk adalah mengubah perilaku kepemimpinan dan insentif yang sering kali dibentuk oleh pemikiran TI tradisional. Kesuksesan tidak lagi ditentukan oleh ukuran tim atau besarnya anggaran, atau bahkan penyelesaian proyek tepat waktu dan sesuai anggaran. Dalam model produk, para pemimpin diberi penghargaan atas pencapaian hasil bisnis. Tim kecil yang diorganisir berdasarkan produk dan mendorong hasil bisnis yang berfokus pada pelanggan menggantikan hierarki komando dan kontrol yang kaku. Pemimpin terutama bertanggung jawab untuk menghilangkan hambatan, memberikan kejelasan tujuan, mengembangkan keterampilan di seluruh angkatan kerja, dan memberdayakan tim untuk memberikan nilai. Hal ini sering kali memerlukan manajemen kinerja, memikirkan kembali insentif dan penghargaan, serta menyesuaikan ekspektasi seputar tanggung jawab utama kepemimpinan.
Perubahan produk dapat menjadi proses bertahun-tahun yang mengubah cara berpikir dan bekerja seluruh perusahaan. Penelitian Deloitte menunjukkan bahwa banyak perusahaan masih dalam tahap awal perjalanan tangkas mereka; Hampir separuh organisasi (47%) menggunakan metodologi agile di kurang dari seperempat lingkungan mereka.
Hal ini berarti mengatasi tantangan, memberikan dorongan pada model operasi baru, dan melawan munculnya penawar dari perusahaan yang menganggap cara kerja baru ini sebagai intervensi asing yang mengabaikan norma budaya dan proses atau cara kerja yang sudah berlangsung puluhan tahun.
Ketika transisi produk meluas dan melampaui beberapa kelompok produk, para pemimpin harus menghadapi lingkungan hybrid di mana bagian-bagian bisnis masih bergantung pada pola pikir TI tradisional yang berorientasi pada proyek. Tentu saja, beberapa tugas TI dilakukan dengan lebih efisien melalui proyek. Namun, mungkin ada ketegangan alami dalam diri Anda
The 13 Key Elements Of An Insider Threat Program
Key resources business model canvas, business insider, key partner dalam business model canvas, business insider indonesia
